Industrial KnowledgeBenchmarking là gì? 4 loại, 5 bước thực hiện và cách đọc khoảng cách | Ví dụ nhà máy
Nội dung bài viết 7 mục
“Năm tới OEE phải đạt 85%”. Con số đó từ đâu ra? Nếu câu trả lời là “vì sách viết thế” hoặc “vì năm nay 62% nên cộng thêm cho đẹp”, mục tiêu rất dễ thành khẩu hiệu. Benchmarking là cách đặt mục tiêu dựa trên một nơi có thật đang làm được, và quan trọng hơn là tìm hiểu họ làm khác mình ở điểm nào.
Tóm tắt nhanh
- Benchmarking là so sánh có hệ thống kết quả và cách làm của mình với nơi làm tốt hơn, để đặt mục tiêu có căn cứ và học cách làm.
- Bốn loại: nội bộ, cạnh tranh, chức năng và chung. Nên bắt đầu từ nội bộ vì dễ lấy số và dễ học nhất.
- Năm bước: chọn chỉ số, chọn đối tượng, thu thập dữ liệu, tìm khoảng cách và lý do, hành động.
- Lỗi lớn: so hai con số đo theo hai định nghĩa khác nhau, và dừng ở bảng so sánh mà không tìm hiểu cách làm.
Benchmarking là gì?
Benchmarking là quá trình đo và so sánh sản phẩm, dịch vụ, quá trình của mình với một đối tượng được coi là làm tốt, nhằm tìm ra khoảng cách và cách thu hẹp nó. Phương pháp được biết đến rộng rãi từ cuối thập niên 1970, khi Xerox so sánh chi phí và cách vận hành của mình với các đối thủ Nhật Bản rồi dùng kết quả để cải tổ sản xuất.
Điểm cần nhớ: benchmarking gồm hai phần. Phần số liệu trả lời “mình kém bao nhiêu”. Phần cách làm trả lời “vì sao họ làm được”. Chỉ có phần đầu thì mới là xếp hạng, chưa phải benchmarking.
Bốn loại benchmarking
| Loại | So với ai | Ưu điểm | Hạn chế |
|---|---|---|---|
| Nội bộ | Xưởng, ca, dây chuyền, nhà máy khác trong cùng công ty | Dễ lấy số, cùng cách đo, đến tận nơi xem được | Khó vượt ra ngoài mức tốt nhất của chính công ty |
| Cạnh tranh | Đối thủ trực tiếp cùng sản phẩm | Biết vị trí thật trên thị trường | Rất khó có số liệu đáng tin; thường chỉ có qua bảng điểm của khách hàng |
| Chức năng | Một quá trình tương tự ở ngành khác (kho vận, bảo trì, tuyển dụng) | Dễ được chia sẻ vì không cạnh tranh; nhiều ý tưởng mới | Phải điều chỉnh khi áp dụng |
| Chung | Mức tốt nhất được công bố trong tài liệu, hiệp hội, giải thưởng | Cho thấy giới hạn có thể đạt | Số công bố thường thiếu bối cảnh và định nghĩa đo |
Với nhà máy mới bắt đầu, so sánh nội bộ gần như luôn là nơi đáng làm trước: ca 1 và ca 2 cùng máy, cùng sản phẩm mà chênh nhau 8 điểm OEE thì bài học nằm ngay trong nhà.
Năm bước thực hiện
| Bước | Việc làm | Kết quả |
|---|---|---|
| 1. Chọn chỉ số | Lấy từ mục tiêu năm, không quá 6–8 chỉ số; ghi rõ công thức tính | Danh sách chỉ số có định nghĩa |
| 2. Chọn đối tượng | Với mỗi chỉ số, xác định ai đang làm tốt hơn và thuộc loại nào trong bốn loại | Bảng chỉ số – đối tượng – nguồn dữ liệu |
| 3. Thu thập dữ liệu | Số liệu của mình và của đối tượng, cùng kỳ, cùng cách đo; ghi nguồn ở từng dòng | Bảng số liệu có nguồn |
| 4. Tìm khoảng cách và lý do | Tính khoảng cách theo hướng tốt; đi xem, hỏi, đọc để biết họ làm khác gì | Khoảng cách + danh sách điểm khác biệt về cách làm |
| 5. Hành động | Đặt mục tiêu, đưa vào kế hoạch cải tiến, theo dõi hằng tháng | Mục tiêu có căn cứ và người phụ trách |
Cách đọc khoảng cách
Khoảng cách phải tính theo hướng tốt của chỉ số. Với chỉ số càng cao càng tốt (OEE, FPY), khoảng cách = mức tham chiếu − mức hiện tại. Với chỉ số càng thấp càng tốt (PPM, thời gian thay khuôn), khoảng cách = mức hiện tại − mức tham chiếu. Như vậy số dương luôn có nghĩa là mình còn kém.
Ví dụ minh họa của một xưởng cơ khí:
| Chỉ số | Hướng tốt | Hiện tại | Tham chiếu | Khoảng cách | Khoảng cách % | Đánh giá |
|---|---|---|---|---|---|---|
| OEE dây chuyền đột – uốn | Cao | 62% | 78% | 16 điểm | 26% | Cần cải tiến |
| Thời gian thay khuôn | Thấp | 45 phút | 12 phút | 33 phút | 73% | Khoảng cách lớn |
| Tỷ lệ giao hàng đúng hạn | Cao | 96% | 95% | −1 điểm | −1% | Dẫn đầu |
Hai nhận xét rút ra từ bảng. Thứ nhất, thời gian thay khuôn là nơi cách xa nhất, và mức 12 phút là của một xưởng khác trong cùng công ty nên hoàn toàn có thể đến xem tận nơi. Thứ hai, mục tiêu năm tới không nhất thiết phải bằng mức tham chiếu: đi từ 45 xuống 20 phút trong một năm đã là bước lớn.
Lỗi thường gặp
- So hai con số khác định nghĩa. OEE của mình tính trên thời gian kế hoạch, của bên kia tính trên thời gian lịch; PPM của mình tính trên hàng giao, của bên kia tính trên hàng kiểm. Khoảng cách khi đó vô nghĩa.
- Chỉ thu số, không hỏi cách làm. Biết đối thủ thay khuôn trong 12 phút không giúp gì nếu không biết họ chuẩn bị gì trước khi dừng máy.
- Chọn quá nhiều chỉ số. Ba mươi chỉ số thì không ai theo nổi. Chọn những chỉ số gắn trực tiếp với mục tiêu năm.
- Dùng số công bố mà không xem bối cảnh. Mức “đẳng cấp thế giới” trong sách thường đến từ ngành và điều kiện rất khác.
- Làm một lần rồi cất. Đối tượng so sánh cũng tiến lên; nên lặp lại mỗi năm cùng kỳ lập kế hoạch.
- Coi nhẹ đạo đức thu thập. Không tìm cách lấy thông tin mật của doanh nghiệp khác; số liệu được chia sẻ chỉ dùng trong nội bộ.
Benchmarking nối với công cụ nào?
- Chỉ số để so sánh lấy từ hệ thống KPI và KPI chất lượng đang theo dõi.
- Khoảng cách tìm được là đầu vào để đặt mục tiêu năm trong Hoshin Kanri.
- Điểm khác biệt về cách làm trở thành đề tài cho các dự án cải tiến, mở đầu bằng điều lệ dự án.
Biểu mẫu liên quan
- IK-F132 – Benchmarking: xác định chỉ số, đối tượng so sánh + báo cáo khoảng cách: tự tính khoảng cách theo hướng tốt, khoảng cách % và xếp loại 4 mức.
- IK-F129 – Hoshin X-matrix + Bowling chart: đưa mục tiêu sau benchmarking vào kế hoạch năm và theo dõi từng tháng.
- IK-F104 – BSC và OKR: bộ chỉ số cân bằng để chọn chỉ số so sánh.
